Incentivos de Curto Prazo: PLR e Bônus para Executivos

Incentivos de Curto Prazo

Edson Valente (Valor, 08/05/14) informa que, em 2013, 27% das empresas que atuam no Brasil ficaram significativamente abaixo dos resultados que esperavam. Um percentual bem maior (53%) atingiu metas próximas às previstas, e 15% ultrapassaram as expectativas. Nesse cenário, espelho de um período de baixa na indústria e de aquecimento em serviços e infraestrutura, os Incentivos de Curto Prazo (ICP)participação nos lucros e resultados (PLR) e bônus – destinados aos executivos ficaram, em média, nos mesmos patamares dos de 2012. Os números são de uma pesquisa da consultoria Hay Group realizada em março com 214 companhias, metade delas com mais de 1.500 funcionários.

O que tem sido verificado em um movimento ao longo dos últimos três anos, segundo Lucimar Carvalho, gerente do Hay Group, foi a escalada até o limite no pagamento desse tipo de bônus no Brasil. “Como os valores já estão muito altos, fica difícil para as multinacionais explicá-los para as matrizes”, afirma. Das companhias participantes do estudo, 44% são estrangeiras.

Para 2014, os desenhos dos programas de incentivo de curto prazo devem permanecer congelados na maioria das empresas (55%). Das 36% que mencionaram mudanças, 68% afirmaram que vão alterar as metas estabelecidas para os programas.

A estabilização das políticas de incentivos de curto prazo são ainda decorrentes de uma mudança estratégica na condução dos negócios. “Com uma inflação prevista de 6,5% e um cenário de menor crescimento, será um ano de lidar com ajustes e restrições”, diz Caio Grimaldi, diretor do Hay Group. “As companhias estão mudando suas metas.”

Nesse contexto, a transferência de parte dos incentivos de curto para os de longo prazo (ILP) tem sido um meio para distribuir as remunerações variáveis ao longo do tempo. “Se o profissional teria direito a 10 salários de bônus, recebe 6 em um primeiro momento e o restante em três ou cinco anos”, exemplifica Lucimar.

Apesar da estagnação dos incentivos de curto prazo, o Brasil foi em 2013 o segundo colocado no ranking dos percentuais desse benefício em relação ao salário base anual médio em nível executivo, de US$ 273.851 no país. O incentivo de curto prazo médio no ano passado correspondeu a 50% desse montante. Só a China apresentou uma porcentagem maior no quesito, de 69%, mas sobre um salário base anual menor, de US$ 167.242. O Brasil, então, é o que mais pagou em valor absoluto em nível de diretoriaUS$ 137 mil, ante US$ 115 mil da China.

A maior aposta nos ILP surge acompanhada de uma crescente diversificação na composição da remuneração, um processo que começa a ganhar mais peso nos níveis de gerência e alta gerência. “Os valores das ações caíram e muitos executivos tiveram perdas”, diz Lucimar. “Assim, eles buscam oportunidades de ganhos maiores em outras modalidades”. Segundo Grimaldi, a vantagem na diversificação dos ILP é uma via de mão dupla: “Os profissionais diminuem o risco das ações e as empresas atrelam o pagamento futuro à performance.”

Em 2013, as “stock options” (direito de comprar ações por um valor pré-estabelecido) corresponderam a 27% dos planos de ILP, ante 22% de “restricted stocks” (quando o profissional ganha o valor total da ação e não apenas a valorização na hora de vender) e 16% de bônus diferidos (a empresa adia parte do recebimento do bônus). Uma combinação de planos foi a alternativa para 28% das companhias.

Entre as estimativas para 2014, a movimentação salarial prevê uma inversão importante entre os percentuais de acordos coletivos e de aumentos individuais. Em 2012 e 2013, os primeiros foram superiores, com 7,7% e 8% ante 7% e 7,3%, respectivamente. Na projeção para este ano, os acordos, que na maioria das empresas excluem presidentes e vice-presidentes, serão superiores: 7%, contra 6% dos aumentos caso a caso. “As altas individuais se devem à meritocracia ou estão atreladas a promoções”, diz Grimaldi. Os ganhos reais em 2012 e 2013 ficaram na faixa dos 1,5%, mas devem cair para 0,5% no período atual.

Como estratégia de atração e de retenção de talentos, aumentos salariais acima do padrão estão descartados para 72% das organizações, enquanto 58% desconsideram a implementação ou o incremento da política de ICP e 68% não pretendem usar o bônus ou ILP.

Se, no ano passado, 51% das empresas disseram ter enfrentado problemas com a retenção de profissionais – sobretudo na área de operações -, planos e ações ligados a criação, manutenção e comunicação de processos de avaliação de desempenho já foram implementados para este ano por 59% das corporações, enquanto 50% instituíram programas de desenvolvimento para lideranças.

Por outro lado, atração e retenção de talentos não aparecem entre as três prioridades da área de RH em 2014, ao contrário do que aconteceu no ano passado. Agora, a grande preocupação é o E-Social, projeto que unificará o envio das informações dos empregadores sobre seus funcionários ao governo federal, seguida do desenvolvimento e da capacitação de lideranças e de diagnóstico, pesquisa e plano de ação em relação ao clima organizacional.

“Saímos um pouco daquele momento tão competitivo da procura por profissionais e estamos em uma fase mais serena, de crescimento menos agudo. Aumentou a busca por eficiência, por lideranças que conseguem motivar times e por um ambiente de trabalho inspirador para o engajamento”, afirma Grimaldi.

De todo modo, em 67% das companhias os gastos com retenção estarão alinhados aos do ano passado, em 16% serão maiores e em apenas 6% haverá decréscimo – 11% não souberam dimensionar a variação.

 

Se, em 2013, 51% das empresas no Brasil enfrentaram problemas de retenção de talentos, também houve desligamentos motivados, sobretudo, por baixo desempenho dos profissionais. Segundo pesquisa exclusiva da consultoria Hay Group, essa foi a causa de 60% das demissões- outros 26% foram por reestruturação das áreas e 9%, por baixo desempenho nos negócios.

 

Como consequência, a maior parte das contratações realizadas no ano (68%) se deveu à necessidade de reposição de vagas, e 29% foram por expansão de negócios. “As companhias estão mais voltadas para a busca de eficiência, tentando tirar o melhor possível da estrutura que já têm”, afirma Caio Grimaldi, diretor do Hay Group.

 

Essas movimentações fizeram com que aumentasse a rotatividade nos quadros. A porcentagem de funcionários contratados passou de 14,4% em 2012 para 23,5% em 2013, e a de desligados, de 13,1% em 2012 para 20,2% no ano passado.

 

Aqueles que pediram demissão, por sua vez, o fizeram principalmente por propostas da concorrência para aumento de nível hierárquico (28%). Outras razões para mudanças foram melhores ofertas salariais de outras companhias para o mesmo cargo ou nível hierárquico (24%) e oportunidades em outra área (16%), além de problemas na relação com a chefia imediata (14%).

 

As dificuldades de contratação atingiram 70% das empresas e os maiores entraves surgiram no nível técnico. As áreas mais problemáticas foram as de engenharia, manutenção, tecnologia da informação, vendas, produção e a financeira. Em relação à de engenharia, 26% das companhias afirmaram administrar os profissionais com essa formação de forma diferenciada – 61% delas com políticas salariais agressivas. No que diz respeito à retenção, as áreas mais críticas foram as de operações (44%), engenharia (17%) e vendas (17%).

 

O estudo revelou que 11% das empresas possuem programas estruturados de retenção, mas que devem ter seus prazos reduzidos em 2014. No ano passado, 24% deles duravam um ano, enquanto neste ano serão 34%. Os de dois a três anos correspondiam a 38% e passarão a somar 54%; os de três a cinco anos cairão de 24% para 8%, e os de cinco anos, de 14% para 4%.

 

Segundo o diretor do Hay Group, tratam-se de ajustes mais adequados aos perfis profissionais. “As mudanças de carreira hoje são mais dinâmicas e os ciclos são menores”, afirma.

 

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