Previsões de Negócios

inovações

Por Rachel Emma Silverman, Joann S. Lublin e Rachel Feintzeig (WSJ, 13/07/16) avaliam que as previsões de negócios hoje estão nebulosas.

Executivos recorrem a consultores, prognósticos de especialistas e pesquisas sobre condições políticas e de mercado para tomar decisões. Mas a surpreendente decisão do Reino Unido de deixar a União Europeia, a ascensão do empresário Donald Trump como potencial candidato à presidência dos Estados Unidos e a frequente revisão de projeções econômicas têm exposto erros nas análises de especialistas – e agravado a ansiedade de líderes de negócios.

A incerteza é norma no mundo empresarial desde a crise financeira, mas os líderes de negócios dizem que os eventos recentes diminuíram sua confiança nas previsões. Alguns estão recorrendo a novas fontes de dados para guiar decisões e gastos, enquanto outros optaram por manter suas operações flexíveis para estar preparados para mudanças repentinas.

Os “chamados especialistas e economistas globais” têm errado tanto quanto acertado recentemente.

Depois da decisão surpreendente do Reino Unido de deixar a União Europeia, planeja-se contar muito com os funcionários e clientes ao redor do mundo para entender os sentimentos políticos locais e o clima para investimentos. CEOs, do alto de suas auto suficiência, não tinham o costume de questionar seus funcionários sobre riscos geopolíticos. Mas isso é algo que passam a fazer agora em diante.

Eles ficaram mais cautelosos na hora de avaliar previsões. Por exemplo, houve previsões sobre flutuações cambiais recentes sobre as quais os analistas estavam bem errados, resultando em expectativas menores de receita. É necessário passar a buscar conselhos de outros executivos da indústria.

Também passa-se mais tempo olhando para trás, comparando previsões passadas com o que acabou realmente acontecendo. Usa-se essa margem de erro para avaliar novos dados, como a taxa de crescimento prevista para a sua indústria. Algumas vezes, isso significa que a empresa pode investir menos, por exemplo, na contratação de vendedores, do que no caso de uma previsão mais otimista.

O verdadeiro estrategista está examinando mais crítico de pesquisas que a empresa compra de consultorias. Qual é o valor real desses serviços pelos quais está se pagando? Os relatórios são mais úteis para ideias estratégicas do que para previsões de crescimento de mercado.

Um estudo de cerca de 28 mil previsões geopolíticas feitas por especialistas num período de 20 anos mostrou que a maioria delas foi apenas um pouco melhor do que o acaso, especialmente quando previstas mais de um ano antes do evento em si, de acordo com Philip Tetlock, professor da Escola de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, especialista no estudo de previsões.

Tetlock sugere que as empresas acompanhem com cuidado tanto previsões internas como externas e mantenham uma contagem de quem acerta temas importantes — uma prática adotada por poucas companhias.

Se você não pode fazer uma previsão precisa, quem você vai responsabilizar pelos resultados? Ela prejudica gestores e investidores, ninguém sabe navegar por períodos de incerteza.

Aconselha-se os clientes a depender menos de previsões e em vez disso testar ideias com clientes e fazer ajustes rapidamente quando necessário. É necessário que complementem as previsões feitas com análise de dados com a observação atenta dos clientes.

Usa-se planejamento de cenários para preparar seus clientes para eventos improváveis, mas importantes. Por exemplo, deveriam ter passado vários dias se preparando para a possibilidade da Brexit, a saída do Reino Unido da União Europeia, e a consequente queda da libra.

Se haviam se preparado, poderiam dizer claramente qual seria o impacto no nosso negócio. Logo depois do resultado, quem tem operações no Reino Unido, anunciaria que o declínio da moeda inglesa não deveria ter um efeito material nos seus negócios no curto prazo.

Tal planejamento requer tempo e recursos. Um exercício de planejamento de cenário anos atrás custou cerca de US$ 10 milhões, um total que incluía a eventual execução de um plano. No caso, esboçou-se possíveis resultados de uma negociação comercial. Esses gastos ajudaram a proteger a empresa de eventuais surpresas.

Uma experiência dolorosa com uma previsão errada ensinou a se preferir modelos flexíveis de negócios. Em 2008, poucos especialistas previram a severidade da crise daquele ano, que pegou inúmeras outras empresas despreparadas.

Houve empresa, que recorreu à concordata, chegou perigosamente perto da liquidação judicial quando as vendas despencaram. A inabilidade de prever a crise estendeu demais o tempo em que ficou em concordata.

Usa-se hoje um processo fluido de manufatura, no qual a empresa tem a capacidade de mover facilmente maquinário para um lugar diferente quando as vendas encolhem. Seus diretores revisam a estratégia trimestralmente.

Ainda queimado pela experiência de 2008, CEOs dizem contar pouco com as projeções econômicas atuais e que é cético sobre as previsões dos efeitos da Brexit. Você não pode tocar seu negócio com uma trajetória só em mente — e essa é a direção que os analistas e especialistas estão dizendo que a economia irá.

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