Pérsio Arida e a Submissão do BNDES à Estratégia Neoliberal

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Pérsio Arida disse, em entrevista concedida aos pesquisadores Gloria Maria Moraes da Costa (coordenadora), Hildete Pereira de Melo e Victor Leonardo de Araújo, no livro “BNDES: Entre o Desenvolvimentismo e o Neoliberalismo (1982-2004)” (Rio de Janeiro: CICEF, 2016), que a ideia de circunscrever as atividades do Banco às falhas do mercado privado era de difícil aceitação pela maioria do corpo técnico. O Banco estava em outro diapasão, e por duas razões distintas.

Primeiro, “porque o argumento de que o crédito subsidiado distorce a alocação de recursos, diminuindo a eficiência da economia, a menos que justificado por externalidades nas quais a taxa social de retorno é superior à taxa privada, soava como algo estranho para quem vinha de uma formação de esquerda, com pouca bagagem de Microeconomia. A moda na época era ler Keynes e Kalecki, não Microeconomia e eficiência dos mercados”.

Para defender esse preconceito a respeito da formação teórica de economistas desenvolvimentistas, “o geninho” (apelido pelo qual é conhecido) argumentou que era óbvio, de acordo com os manuais norte-americanos, que, na ausência de externalidades, o investimento público teria o efeito de crowding out do investimento privado, diminuindo a eficiência na alocação de recursos. Mas ele achava que isso estava longe de ser óbvio para boa parte do corpo técnico naquele momento.

Era esse o motivo pelo qual Arida nunca se sensibilizou com os pedidos de financiamento dos adquirentes das companhias que eram privatizadas. Externalidades surgem quando a taxa de retorno de um investimento não consegue ser apropriada por inteiro pelo investidor. Uma rodovia é um bom exemplo. Quem constrói a rodovia em geral não consegue se apropriar dos ganhos imobiliários dos terrenos que passam a ser acessíveis por conta da rodovia. Mas não existe externalidades inerentes ao projeto de uma companhia empreendedora.

O segundo fator é que, para Arida, “a preocupação em encontrar um fio condutor que conferisse coerência às várias políticas do Banco era uma novidade, e toda novidade encontra resistência. Cada presidente do Banco tinha tido suas prioridades, quase sempre refletindo pressões políticas, e os técnicos do Banco tinham suas prioridades também. Como resultado, era impossível encontrar coerência nas políticas do Banco, havia uma miríade de projetos desconexos sendo financiados. Mas isso era aceito como fato da vida, e não como algo a ser mudado”.

Ele vinha do mundo privado e se chocou com a cultura empresarial do BNDES, pois esta era mais institucional e nacionalista do que voltada para O Mercado. Havia muita resistência a se mudar o modo de analisar um projeto, deixando de olhar  como critérios decisivos:

  1. a geração de empregos,
  2. a expansão da cadeia produtiva e
  3. o desenvolvimento regional .

Arida insistia sempre na pergunta: onde está a falha de mercado? Na visão então vigente no corpo funcional desenvolvimentista do Banco, o único motivo para não financiar um projeto gerador de empregos e com baixo risco de crédito era falta de caixa. Houve situações em que o corpo técnico ficou incomodado em ver o Banco com um volume expressivo de recursos aplicado em títulos do Tesouro Nacional. A mentalidade era de que, em um país carente como o nosso, o Banco estaria falhando em sua função de promover o crescimento se ficasse com muita caixa.

A sobra de caixa aplicada em carregamento de títulos de dívida pública incomodava muito a maior parte da instituição, mas não à Arida, já que se apresentava também com “o chapéu” de gestor da administração da dívida pública. A principal fonte de recursos do Banco na época era o FAT. Este é constituído por recursos tributários. São impostos com destinação compulsória ao BNDES por ditame constitucional. Na falta de um bom projeto, Arida preferia financiar o Tesouro Nacional com os recursos que no fundo eram seus do que beneficiar empresários da área de comércio e serviços com crédito subsidiado.

Tesouraria de um banco faz a gestão ativa de liquidez, cobre os descasamentos e elabora operações de hedges de passivos e ativos. Exceto eventuais captações de recursos externos, o funding do BNDES, proveniente de empréstimos do FAT, antes vinha automaticamente, enquanto a aplicação do caixa livre em papéis do Tesouro Nacional era feita por carência de demanda por crédito aprovado pelo Comitê de Risco. Não havia, no BNDES, uma gestão ativa de passivos e ativos comparável à tesouraria de um banco comercial, inclusive público, que faz operações compromissadas no dia a dia.

Na gestão do Arida, o BNDESPAR era considerado de “outro mundo”. Conviviam no BNDES dois bancos diferentes:

  1. o BNDES das linhas de crédito e
  2. a BNDESPAR das participações acionárias.

Esta visava a apoiar o crescimento investindo capital de risco em companhias do setor privado, pequenas, médias ou grandes, que expandiriam seus negócios abrindo o capital na Bolsa.

A justificativa era de que o mercado de capitais no Brasil ainda era incipiente, precisaria de uma alavanca via políticas públicas para crescer. Ele não gostava dessa estratégia da BNDESPAR. Sua experiência de setor privado lhe dizia que raros eram os casos de uma empresa pequena que conseguia crescer a ponto de abrir o capital na Bolsa e desenvolver uma governança adequada.

Além disso, o grande entrave ao desenvolvimento do mercado de capitais era a hiperinflação, não a falta de incentivos ou de apoio do governo. E havia também as demandas para a BNDESPAR apoiar empresas grandes em dificuldades por má administração ou excesso de alavancagem. A chance de perder dinheiro era muito alta com ela sendo vista como uma espécie de “hospital de empresas”.

Em um momento de dificuldade, o controlador de empresa vendia ações preferenciais para a BNDESPAR a preços que, no papel, pareciam muito atrativos. Mas a maioria das empresas tinha governança ruim. Uma vez vendidas as ações preferenciais para o BNDESPAR, a companhia parava de distribuir dividendos, e o controlador encontrava outras maneiras de tirar dinheiro da companhia direto para o seu bolso. E uma ação preferencial de uma companhia que não distribui dividendos e é “sangrada” pelo controlador não pode valer muito. Comprava-se barato algo que ficaria mais barato ainda no futuro. Seu objetivo foi integrar a BNDESPAR ao Banco, fazendo com que perdesse sua independência e se subordinasse às políticas do Banco como um todo.

A cultura advinda dos anos 80, desde a grande depressão (1981 e 1983) no final do regime militar, era diferente. Salvar uma empresa investindo capital nela era algo visto como positivo em si, por evitar o desemprego e as consequências que a quebra da companhia traria, mesmo que o investimento tivesse retorno negativo quando carregado pela taxa de juros de mercado. A BNDESPAR tinha uma cultura diferente da do Banco, inclusive do lado operacional.

Pérsio Arida reconhece que havia muita gente boa lá, como também no restante do BNDES, gente que pensava bem, tinha boa formação. O que atrapalhava era a inércia, um jeito de conceber o papel do Banco que não fazia sentido para ele, um neoliberal convicto do individualismo metodológico em uma economia de livre-mercado.

Muita gente de talento rapidamente “comprou” – expressão curiosa para se referir à “gente vendida” – a mentalidade neoliberal que Arida buscou trazer ao Banco. O ex-professor da PUC-Rio disse: “Eram técnicos abertos a novas ideias, com garra e vontade de trabalhar, poderiam estar no setor privado, mas o setor privado era pequeno no Rio de Janeiro”. Como contrapartida dessa ausência de empregos no setor privado, eles buscavam transformar o setor público com ideias do setor privado…

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