Eike Batista: do Minério ao Petróleo

Sergio Leo, no livro “Ascensão e queda do império X”, narra: em 2009, a siderúrgica chinesa Wuhan fechou com a MMX de Eike a compra de 21,5% da empresa, em troca de um acordo de fornecimento de minério. Em dezembro daquele ano, anunciaria um acordo para construir com a EBX uma siderúrgica, no Porto do Açu, no Norte do Rio de Janeiro.

No ano seguinte, a sul-coreana SK Networks, uma entre várias grandes empresas da Coreia do Sul engajadas na caça a recursos naturais pelo mundo, pagava mais para ter uma parcela menor que os chineses: US$ 700 milhões em troca de 14% da companhia — o maior investimento da história feito por uma empresa do país em minério de ferro.

Os novos sócios traziam, ao chegar à MMX, contratos de compra preferencial do minério a ser produzido. Os coreanos pagaram mais porque, naquele setembro de 2010, Eike decidiu tirar de sua LLX Logística o Porto Sudeste, que construía em Itaguaí, no Rio de Janeiro, e colocá-lo nas mãos da MMX, sua empresa de minério.

“Conseguimos agradar aos chineses e coreanos, e nossos acionistas poderão participar do valor criado na transação”, argumentou Eike, em teleconferência para acionistas. “É uma situação em que todos ganham.”

Mais um êxito do empreendedor bilionário, saudado como o oitavo homem mais rico do mundo, segundo a classificação da revista Forbes. Ele recomendava um bom retrovisor ao mexicano Carlos Slim, da América Móvil, porque iria logo ultrapassá-lo como primeiro do ranking dos homens mais ricos do planeta.

Novamente, o dirigente da EBX buscava um negócio que, de partida, tivesse clientes garantidos, o que ajudava a atrair mais sócios e financiadores. Na prática, firmava contratos de fornecimento de um produto que ainda não tinha, contando com uma logística ainda inexistente. Apesar disso, o plano de negócios para desenvolver os projetos parecia consistente aos investidores.

Eike exibia memorandos de entendimento com clientes ou sócios potenciais de grande peso, como era o caso da chinesa Wuhan Steel (ou Wisco, de Wuhan Iron and Steel Company). Na outra ponta, estavam, em geral, companhias buscando oportunidades de expansão no exterior, impressionadas com o crescente papel do Brasil na economia e com sua riqueza em recursos naturais, como tinha sido o caso da Anglo American, anos antes. No caso dos chineses, a possibilidade de produzir para o mercado interno era um atrativo adicional.

Nos anos seguintes, Eike se veria obrigado a pagar por seu excesso de confiança, comprando minério alheio e usando o porto dos outros para cumprir obrigações assumidas com os chineses e coreanos. Mas o acordo com os asiáticos, embora tenha sido mal recebido pelos acionistas da LLX Logística, cumpriu o papel importante de recuperar a credibilidade na empresa de minério, abalada por seus maus resultados e pela queda nas cotações do minério de ferro, que a crise mundial arrastou para o poço.

Em setembro de 2008, o governo americano, administrando a crise financeira agravada naquele ano, havia deixado falir o banco Lehman Brothers, desencadeando pânico nos mercados bancários e atropelando os mercados de produtos básicos, que caem quando há expectativa de desaceleração econômica. No fim de 2009, a cotação da tonelada de ferro já tinha afundado abaixo da linha dos US$ 100 e chegaria a US$ 65. O valor em bolsa da MMX, que em julho e agosto de 2008 beirava os US$ 5 bilhões, caiu abaixo de US$ 900 milhões no fim daquele ano e começou uma ligeira recuperação em 2009.

Após a crise do grupo EBX, ficou claro até para o próprio empresário que um dos pecados de Eike Batistafoi buscar no dinheiro nervoso e de curto prazo das bolsas de valores o apoio para projetos pré-operacionais, de longo prazo, sujeitos a encrencas no caminho. Foi encorajado e sustentado pelo clima de euforia da época, de forte otimismo com o potencial de países emergentes como o Brasil e de cobiça com as perspectivas de alta rentabilidade nos negócios baseados em recursos naturais.

Eike subiu enquanto havia festejos com o país e foi empurrado para baixo quando o entusiasmo em relação ao Brasil e à economia despencou e investidores e financiadores ficaram mais seletivos.

Motivado por otimismo extravagante ou pela lembrança de que é possível sobreviver a negócios malsucedidos, o condutor da EBX parecia se basear em sua primeira experiência empresarial, no Canadá, onde viu, pela primeira vez, a facilidade para levantar negócios do chão com a alavanca das bolsas de valores. Quando conseguia sócios em negociações privadas sem abrir a companhia no mercado de ações, essa parceria funcionava apenas para preparar a venda nas bolsas.

Não à toa, depois da MMX, os investidores que se associaram a Eike no lançamento das companhias X eram bancos, firmas privadas de investimento ou fundos de pensão especialistas em entrar e sair de negócios para gerar lucros a seus associados ou clientes, sem compromisso com o futuro do empreendimento em longo prazo. Comprar ações no lançamento e vendê-las ao ver que seus preços já garantiam um rendimento adequadoera a norma para esse tipo de sócio.

Na MMX, por um momento Eike ensaiou um movimento semelhante, de criação e descarte da empresa— cogitou fazer dinheiro e deixar o negócio, para que outros o levassem à frente. Essa filosofia envenenaria o modelo de gestão e busca de resultados do empresário e seus homens de confiança no grupo.

A EBX logo ficou conhecida entre os especialistas do mercado como uma empresa onde o importante era valorizar as ações, para vender com lucro a participação acionária, ou parte dela, a quem fosse do ramo, ou se interessasse. A história da MMX mostra isso, ainda que Eike tenha falhado em suas tentativas de se livrar da companhia.

Anos depois, Eike diria que um de seus erros teria sido subestimar circunstâncias políticas advindas das pressões de ambientalistas e índios, tanto referentes às áreas de exploração, quanto à logística para passagem de minerodutos com uso de água. Elas impediram seus negócios na Bolívia, na Rússia e na Grécia e lhe deram prejuízos. E também no Brasil.

Em 2007, a família EBX adotou a petrolífera OGX como a favorita do empresário, três meses após a primeira venda de parte da MMX à Anglo American. Em março de 2008, a EBX transferiu seu principal auxiliar e coordenador dos lançamentos das empresas em bolsa, Rodolfo Landim, da presidência da MMX para a da OGX. Circularam rumores de que Eike tentava vender as duas principais minas remanescentes da MMX, as antigas AVG e Minerminas.

Essas duas subsidiárias da mineradora, donas de vasto estoque de minério fino, guardado como resíduo a ser recuperado e vendido pela MMX, haviam produzido cerca de três milhões de toneladas de ferro em 2007 (menos de 1% do que produzia a Vale, líder do setor), mas, segundo a MMX, poderiam ter sua produção elevada para quase 8,5 milhões de toneladas. Em 2010, chegou a prever Eike, deveriam produzir 12 milhões de toneladas. No mundo real, em 2013, a produção não chegou a nove milhões.

“Vendi parte da MMX para a Anglo para capitalizar o grupo”, disse Eike, ao jornal Valor Econômico, em abril 2008. “O investidor quer que você invista o dinheiro que ele dá, que você crie riqueza, mas não se apaixona pelo ativo”, argumentou. “O negócio é criar riqueza.” [Mesmo sendoriqueza fictícia, porque se compra e vende logo para outros ficarem com o “mico-preto”…]

Não era só uma questão de se concentrar em outro ramo mais promissor, como o petrolífero. O barco dos minérios começava a fazer água. A MMX chegara a março de 2009 valendo pouco mais de R$ 1 bilhão, pela cotação de suas ações na bolsa, menos de um quinto do que valia em julho de 2008, após o negócio com a Anglo American envolvendo a Minas-Rio. O prejuízo da MMX de Eike, em 2008, alcançara quase R$ 850 milhões. Pouca receita e muito dinheiro saindo — para investimentos e poucas operações da companhia — sangravam os cofres da empresa em R$ 14 milhões mensais.

A demora em gerar receita somou-se a outro sério erro de administração, sustentado por excessivo otimismo em relação aos rumos da economia. A empresa também havia investido pesadamente em aplicações financeiras de risco, os chamados derivativos, que perderam brutalmente valor com a valorização do dólar em 2008, de R$ 1,60 em agosto para R$ 2,40, aproximadamente, em outubro.

A MMX, que, em março daquele ano, deixara de ser dirigida por Rodolfo Landim, mostrava, meses depois, ter cometido o mesmo erro de outras exportadoras, como a Sadia e a Aracruz. Elas apostaram em aplicações que dariam lucro caso o real continuasse valorizado em relação ao dólar, ou prejuízo caso ocorresse a desvalorização que, naquele 2008-2009, aconteceu na economia brasileira. Sadia e Aracruz quebraram e foram absorvidas por concorrentes. A MMX sobreviveu, mas com sequelas, como mostrava o prejuízo no balanço da empresa.

Não se sabe se motivado pela falta de interessados na MMX, por ambição ou por algum impulso íntimo de explicação freudiana, Eike sonhou, ainda em 2009, dar um salto olímpico na área de mineração, e buscou entrar no clube dos sócios controladores da Vale, a gigante brasileira do setor. “Era pública a irritação do presidente Luiz Inácio Lula da Silva com a administração independente da Vale, presidida pelo antigo executivo do banco Bradesco Roger Agnelli. Eike viu ali uma chance de dar um salto de suas minas de segunda linha para a linha de frente da mineração mundial.”

Embora privatizada, a Vale ainda tinha cerca de 60% de suas ações na mão ou do BNDES ou de fundos de pensão de estatais, cujos diretores são indicados por interferência direta do Palácio do Planalto. Eike fez uma oferta de compra ao Bradesco, um dos principais acionistas, com poder sobre a Bradespar, dona de cerca de 9% do capital votante da Vale.

A recuperação dos preços do minério de ferro importados pela China levou à não aceitação de sua proposta. Houve recusa do Bradesco em vender sua parte na empresa. Como saldo da operação ficou o desgaste na relação entre Eike e o amigo e sócio que havia intermediado os contatos preliminares com o Bradesco, André Esteves, do Banco Pactual, a quem o dono da EBX atribuiu o vazamento das negociações.

Frustrado em suas ambições com a Vale, em 2010, Eike repetiria ao jornal O Globo que “a venda para a Anglo foi mais para capitalizar o grupo”, mas mostraria menos interesse em descartar pedaços da EBX, especialmente aqueles considerados de alto valor. Eike, então, dizia não ter vendido com gosto o Sistema Minas-Rio: “Não gosto de vender ativos que são filé-mignon.”

Quando vendeu parte da LLX para a MMX, muitos analistas criticaram o movimento como uma troca de ativos dentro do mesmo grupo, o que poderia deixar de fora e prejudicar acionistas minoritários de alguma das empresas afetadas pelas mudanças. Entre os críticos de Eike, há quem veja em suas declarações uma confissão de que agiu contra os interesses dos acionistas da MMX, ao vender a melhor parcela da empresa denominada por ele próprio o “filé-mignon”, para explicitamente injetar dinheiro em outras companhias da sua coleção X, com acionistas diferentes. Se correta a acusação, ele teria cometido um crime financeiro.

Mas, como aconteceria com frequência na história do grupo EBX, os fiscais do mercado acionário, a própria bolsa de valores de São Paulo e a Comissão de Valores Mobiliários, ligada ao Ministério da Fazenda, não viram nada de errado nas heterodoxias de Eike. Os acionistas minoritários da MMX, aparentemente, também não, e embolsaram sem queixas públicas os ganhos do negócio com a Cynthia Carroll, sedutora (e seduzida) executiva da Anglo.

Os portos da LLX, sim, eram uma paixão de Eike Batista. Ele sabia que eles correspondiam a um patrimônio cobiçado por potenciais compradores, apesar de todas as encrencas ambientais, imobiliárias e sociais que enfrentavam para obter licenças de construção e funcionamento. “Vendia fumaça”…

Na época, não houve estranhamento com a recusa da chinesa Wuhan a acompanhar Eike e a SK no aumento de capital. A empresa preferiu ver sua participação na companhia encolher, dos 21,5% originais para pouco mais de 16%. Quem estivesse atento notaria que a primeira sócia asiática da MMX já ouvia as hipérboles de Eike com alguma desconfiança, ao contrário de grande parte dos interlocutores do empresário, enfeitiçados por sua retórica, desinteressados em investigar a falta de apetite da companhia chinesa. Melhor para o garoto-propaganda da EBX.

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