Modelo de Trabalho Híbrido: Presencial + Home Office

Barbara Bigarelli e Stela Campos (Valor, 27/05/22) informam: as empresas não desistiram da cultura presencial e agora se veem com o desafio de construir o “melhor dos dois mundos” ao adotar o modelo híbrido. Mas as tensões de alcançar esse equilíbrio estão apenas começando e o futuro do trabalho exige quebrar paradigmas que nem a pandemia foi capaz.

Uma pesquisa da consultoria Deloitte com 112 empresas, sendo 57% grandes corporações, indica que 46% delas já adotaram trabalho flexível, sendo que mais da metade está no híbrido e 17% com posições 100% home office. “É um modelo que promete flexibilidade em um nível diferente e também permite capitalizar com mais força as interações presenciais no escritório”, afirma Tatiana Iwai, professora de liderança do Insper.

A decisão pelo híbrido, e dos dias nos quais funcionários passarão remotos ou no escritório, é só o início de uma série de escolhas que precisam ser tomadas. “Para capitalizar o melhor dos dois mundos, a liderança agora tem um papel crucial em conciliar as tensões naturais deste modelo”, diz.

Essas tensões envolvem a capacidade da organização de fornecer flexibilidade em larga escala – algo que era exceção no mercado pré-pandemia. “O ponto é que ao mesmo tempo em que líderes precisam conciliar as demandas individuais de seus times por trabalho flexível, definir quais dias cada um vai, também precisam estruturar e direcionar o trabalho entre quem estará remoto”. O diabo mora nos detalhes, brinca Iwai, e é preciso gastar tempo para treinar os gestores para comunicar aos funcionários quando e por quê faz sentido estar no escritório, quais tarefas poderiam fazer de casa e quando precisam estar disponíveis. “Vejo poucas

empresas hoje fazendo a pergunta: quando a gente se encontra pessoalmente, estaremos juntos para quê?”, diz Marcelo Cardoso, CEO da consultoria Chie.

Em sua visão, há um grande equívoco, tanto de organizações que indicam dias obrigatórios de presença para determinados públicos, sem definir a razão para estar lá, quanto por aquelas que deixam essa opção totalmente à escolha do funcionário. “Hoje, as experiências presenciais positivas são aquelas que nos permitem escutar e olhar mais os outros e tratar os ‘elefantes na sala´ que não conseguimos nomear num Zoom”.

A qualidade da decisão, quando isso é possível, é outra, defende. “Agora, se for para ir ao escritório fazer reunião virtual estaremos apenas adicionando uma nova camada na relação e comunicação”. Se a flexibilidade for desestruturada, analisa Iwai, não é possível dar previsibilidade aos times e a “falta dela sempre foi um dos maiores estressores no trabalho”.

Outra tensão para estabelecer uma nova forma de trabalho corresponde à necessidade de eliminar o viés de gestores de acharem que aqueles que não estão no escritório não são tão comprometidos quanto poderiam, avalia Anna Tavis, professora de gestão de capital humano da New York University. “Passar a focar nos resultados e não no processo exige uma construção de confiança na relação empresa-funcionário. E esta construção levará tempo”.

Até porque o Brasil não é só feito de empresas grandes, listadas na bolsa ou multinacionais e a mesma pesquisa da Deloitte indica que flexibilidade, em termos de horário e de home office, e apoio à saúde mental dos funcionários, não são uma realidade para a maioria. “Existe uma enorme quantidade de empresas que entende que as atividades que elas exercem demanda o presencial, ou que possuem gestores com cabeça mais tradicional”, diz Ernani.

Mesmo no auge do primeiro ano da pandemia, somente 8,2 milhões de brasileiros puderam viver o home office, segundo o IBGE. Portanto, se o home office vai ser ampliado no pós-pandemia, atingindo pessoas fora da bolha onde está concentrado hoje dependerá da dificuldade de atrair e reter talentos, da oferta e demanda de empregos em posições-chave e também da pré-disposição dos millenials de não querer somente o presencial”, diz Ernani. Um estudo com 289 executivos e 633 liderados (sendo 52% da geração Y), mostra que 67% dos liderados entrevistados

preferem o home office integral ou o modelo híbrido com até duas idas ao escritório

– enquanto nas lideranças esse percentual é menor, de 58%.

A pandemia, aliás, ensinou que é possível trabalhar de casa para qualquer lugar do mundo, avalia Fabio Battaglia, CEO da Randstad no Brasil. “Vemos não só em tech e desenvolvimento, mas em marketing, design e empresas de outras áreas recrutando profissionais de outros países, independentemente de onde estão. Aqueles superespecializados em suas funções são valiosos demais hoje e contratados remotamente”. O modelo de remunerar essa força de trabalho descentralizada também está sendo ainda construído. “A remuneração sempre esteve muito associada à atividade exercida e ao custo de vida daquela região. Mas daqui para frente virão outras discussões que hoje a nossa legislação não está preparada como, por exemplo, a isonomia salarial para pessoas executando mesma atividade, mas em locais diferentes”, diz Ernani. Battaglia afirma que já vê no mercado a tendência de pagamento de salários por criptomoeda, algo ainda incipiente no Brasil.

Em “Humans at Work”, livro lançado em março nos Estados Unidos em parceria com a consultora Stela Lupushor, Anna Tavis, da NYU, defende paralelos históricos entre a economia pré-revolução industrial e o mundo do trabalho pós-pandemia. “Com todas as diferenças de propósito, tecnologia e execução, estamos testemunhando uma virada histórica em direção a um mundo de funcionários semiautônomos trabalhando remotamente, mas em sincronia com seus empregadores”. O futuro do trabalho, aliás, pode ser mercenário, transacional, e até sem vínculo, avalia Daniel Motta, do Blue Management Institute (BMI).

Quanto mais diverso é um time, em termos de descentralização de localidade e tipo de vínculo de seus integrantes, mais difícil é geri-lo, avalia Iwai, do Insper. Isso porque cada funcionário terá uma necessidade e um nível de engajamento diferente e essa complexidade tornou-se mais latente pós pandemia. “Não tem receita de bolo e os gestores precisarão fazer um ajuste fino, e ter autonomia para executar novos processos e políticas, dependendo do que seu time diverso está demandando.”

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